Mulți factori provoacă schimbări într-o organizație. Este important să recunoaștem că schimbarea nu este numai OK, ci este esențială. Cele mai bune organizații creează structuri și construiesc procese care încurajează schimbarea. Iată câteva tipuri esențiale de schimbare pe care fiecare organizație ar trebui să le permită și ar trebui să includă structurile și procesele care provoacă și încurajează schimbările.
Schimbarea este necesară
Este un adevărat în rândul consultanților de management și al liderilor de afaceri că este necesară o schimbare aproape continuă într-o organizație de afaceri - nu numai pentru ca afacerea să prospere -, ci și pentru a supraviețui. Multe companii mari care odinioară fuseseră inovatoare și lideri pe piața lor au eșuat ulterior, deoarece la un moment dat, nu au reușit să se adapteze. Printre aceste afaceri se numără Blockbuster Entertainment Inc., Pan American World Airways și Polaroid Corporation.
Blockbuster și Netflix
Retrospectiv, eșecul acestor afaceri odinioară mari poate părea aproape șocant. Modelul de afaceri al Blockbuster de distribuție fizică a filmelor și videoclipurilor de divertisment impunea clienților să conducă la un punct de distribuție, să treacă printr-un proces de credit practic de la zero și apoi să se deranjeze să returneze videoclipul după vizionare. Modelul de afaceri al Netflix a necesitat un proces de înscriere și o plată ACH, care le-a permis utilizatorilor acces la o bibliotecă de divertisment mult mai largă - și la un cost semnificativ mai mic. Dar când Netflix s-a oferit să cumpere Blockbuster - care era atunci cea mai mare companie - Blockbuster le-a refuzat și apoi a oferit fatal un nou serviciu care să se potrivească cu Netflix.
De ce companiile și lucrătorii rezistă schimbărilor
De fapt, de cele mai multe ori, multe companii nu vor răspunde la schimbările necesare. Mai multe studii confirmă faptul că organizațiile rezistă schimbărilor și nu reușesc să răspundă nevoii de schimbare în jur de 60-70 la sută din timp.
Deși există multe motive care contribuie la acest eșec, un articol al Harvard Business Review despre fenomenul rezistenței la schimbarea necesară afirmă că schimbarea începe cu un eșec organizațional intern de a normaliza schimbarea - pentru a face din punct de vedere instituțional de dorit să conducă schimbarea - și apoi să ofere mecanisme interne pentru a o facilita.
Primul factor important pentru a conduce schimbarea organizațională este de a crea structuri instituționale interne care să valideze, să sprijine și să conducă schimbarea. Al doilea factor important, care urmează din primul, este angajarea resurselor companiei în inovare.
Exteriorul social conduce la schimbări
Companiile de succes au o cultură axată pe oportunități. Companiile nu pot răspunde la o nevoie de schimbare, dacă accentul lor este predominant către interior. Adesea, deși nu exclusiv, această privire către schimbări societale și tehnologice și având un angajament receptiv față de inovație, începe cu CEO.
Elon Musk a fondat, a fost CEO și a fost un inovator principal la un șir fără precedent de companii de succes: Solar City, Tesla, SpaceX și The Boring Company. Succesul fiecărei companii își are originea în recunoașterea timpurie de către Musk a noilor tehnologii care permit noi oportunități de afaceri.
În mod similar, Jeff Bezos de la Amazon a înțeles încă de la început că internetul a făcut posibilă ca o singură companie să fie „un magazin cu totul”. Borders Group Inc., care a vândut cu succes cărți și câteva articole conexe, a eșuat deoarece s-a concentrat pe dezvoltarea afacerii existente și nu a recunoscut că nu ar putea concura cu viziunea expansivă a lui Bezos pentru o companie cu o acoperire a produsului ca lată și lungă ca și Amazonul însuși. În schimb, Borders și-a externalizat distribuția digitală și online către Amazon, astfel încât să se poată concentra pe construirea mărcii Borders existente cu modelul său de afaceri actual, în magazin, bazat pe cărți.
Companiile de succes conduc schimbările, concentrându-se nu numai pe gestionarea modelului actual de afaceri, ci și pe schimbările societale și tehnologice externe companiei și apoi răspunzând rapid la noile oportunități pe care aceste schimbări externe le permit.
Eșecul ca stimul
Companiile pe moarte răspund la eșec cu un sentiment de rușine, ceea ce paralizează inovația și face managementul timid în loc să fie hotărât.
Companiile de succes răspund la eșec ca oportunități de schimbare. B.F. Skinner, marele psiholog comportamental, a comentat adesea că eșecul a fost deosebit de valoros, deoarece a demonstrat ceea ce nu funcționează. Odată ce cauzele care stau la baza eșecului sunt văzute ca indicii utile pentru modalități mai bune de procedare, atunci eșecul stimulează schimbarea.
Steve Jobs și Apple
După majoritatea conturilor, Steve Jobs a fost un vizionar strălucit și un șef nerezonabil de exigent, care nu s-a obosit să-și facă prieteni. După ce Jobs a fost alungat de la Apple în 1985, afacerea a început să eșueze - și până când Jobs a fost recompensat în 1997 - Apple se afla la limita falimentului. Odată ce Jobs s-a întors, compania a reînviat și a devenit în cele din urmă cea mai mare companie din lume. Succesul este imputabil în mod important lui Jobs, însă consiliul de administrație al Apple merită o mulțime de credite pentru recunoașterea faptului că concedierea de locuri de muncă a fost dezastruoasă, dar apoi consiliul a schimbat cu îndrăzneală cursul și a recrutat Jobs.
Călătoria lui Henry Ford
Henry Ford, de asemenea un om neplăcut din multe puncte de vedere, a început două companii producătoare de automobile care nu au reușit înainte de a-și reconsidera procesul și apoi a dezvoltat un proces de linie de asamblare care a redus nevoia de muncitori calificați, care a redus costurile și a accelerat producția, ceea ce a crescut vânzări.
Câteva alte strategii importante de schimbare
Iată câțiva alți factori importanți care stimulează schimbarea într-o organizație de afaceri. Într-un fel sau altul, fiecare este legat de unul dintre cei trei factori de schimbare principali descriși mai sus:
- Crizele. Când se întâmplă lucruri rele, ele necesită tot felul de schimbări. 9-11 a fost un eveniment îngrozitor care a cerut companiilor aeriene și industriilor serviciilor financiare să se schimbe rapid. Companiile care au răspuns la schimbare au prosperat.
- Presiune: Companiile prosperă atunci când răspund proactiv la presiunile interne sau externe. Uber a avut mai multe probleme majore de management și relații publice, dar s-a schimbat ca răspuns. Companiile de taxiuri care nu au răspuns la presiunea noului model de afaceri al Uber au suferit.
- Noi tehnologii: Companiile care îmbrățișează noile tehnologii prosperă; companiile care răspund lent sau rezistă, în general nu. Polaroid, odată lider inovator în tehnologia fotografiei, a rezistat presiunilor pe care tehnologia foto-digitală a pus-o asupra companiei, iar Polaroid a eșuat în cele din urmă. Snapchat nu a avut nicio competență tehnologică excelentă asupra concurenței, dar a văzut mai devreme decât au făcut majoritatea companiilor că internetul a democratizat fotografia.
- Fuziuni si achizitii. Modul în care o companie răspunde la o fuziune sau la o nouă achiziție este esențial. Companiile care fuzionează cu succes diferite modele interne de conducere, modele de afaceri și culturi vor prospera. Cei care nu reușesc pot eșua. Walt Disney și Pixar erau companii independente de film cu culturi interne puternice; aproape în toate privințele, nu erau la fel. Dar o conducere puternică a cerut o fuziune de succes a celor două companii, ceea ce a dus la un șir de succese imense la box-office, începând cu Toy Story. Ciocnirile culturale și războaiele care au urmat fuziunii dintre AOL și Time Warner au condus la performanțe insuficiente și, în cele din urmă, la divizarea celor două companii, după ce au suferit pierderi imense legate de fuziune.
